成果主義

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成果主義(せいかしゅぎ)とは、企業において、業務の成果、それに至るまでの過程(プロセス)によって評価し、報酬や人事を決定すること。

類似概念として結果のみで評価の判断を行う結果主義が挙げられる。

成果主義の利点[編集]

労働意欲の向上[編集]

成果主義により、向上心がある人は、より自分を高めようと努力する。
残した「成果」の高い人が、「成果」の低い人よりも多くの仕事をしている(成果をあげている)にもかかわらず、給与面での差が小さい場合、不満につながり、結果として商品の生産性や品質が落ちる可能性があるが、「成果」で給与を査定することにより、高い生産性を維持できる(と期待される)。しかし、成果主義による目立った成功例がなく、合理的でないとの指摘もある。また、従業員の会社への信頼感が低下して社員の能力の弱体化に繋がるとの発表もある(企業活力研究所[1])。

責任の明確化[編集]

責任担当者を明確にすることで、組織の無責任化を防止する[2][3]

成果主義の欠点[編集]

客観性のない基準[編集]

成果は、売り上げ以外だと「品質向上の度合い」や「社員の技術力」など数値で表すことができず、客観性を見い出せないものも多い。査定者が人間である以上、査定者の基準次第で貢献量に対して成果が食い違うといったことになりがちである。査定者が社員に近いと、無意識に評価にバイアスがかかってしまう可能性もある。その逆に、いわゆる「ハロー効果」が影響する場合もある。

また、査定基準の設定次第では「貢献したのに評価が下がった」「がんばっても評価が上がらない」という事態にもつながる。また、経営者側が単に「人件費抑制」のために成果主義を導入し、査定者が(個人的に)気に入らない従業員に対し、主観的・恣意的に悪い評価をつけ、従業員全体の人件費を抑えるケースも間々ある。

挑戦意欲の低下[編集]

売り上げや品質が下がれば「成果が下がった」と見なされやすい。そのため、「売れるかわからない=査定が下がる」リスクが大きくなる新規の商品や意欲的な商品、そして冒険的な商品には誰も担当したがらなくなり、「安定して高い売り上げが期待できる=査定が上がりやすい」人気商品や定番商品だけにしか人材が集まらなくなる。さらに、それでも挑戦したい者がいても、巻き添えで査定を下げられたくない雰囲気になるため反対意見が続出し、失敗するリスクが高いと考えられる商品は企画が通りにくくなる。そのため、製品ラインナップには人気・定番商品のみが並ぶようになり革新的な商品・技術が生まれにくくなってしまう。

短期的な目線・結果だけの追求[編集]

将来性といった長期的な貢献や、意欲や途中の過程(プロセス)はほとんど評価されない。そのため、後につながる商品や技術を開発したとしても目標が達成できなかったり、売り上げが低かった場合は評価が上がりにくい。そのため自主目標を設定できても短期的なものかつ達成しやすい内容になってしまう(目標を達成しても、それに対する手当や報酬が支給されるとは限らない)。

横のつながりの希薄化[編集]

他人あるいは他部署に技術を教えるということは、すなわち相手に成果を上げさせ、自分が蹴落とされることになる可能性がある。そのため部署間はもちろん、制度によっては先輩後輩間でも技術の継承が希薄になってしまう。また他部署が優秀な技術を持っているのにそれが使えない・使いたくないという事態につながり、効率や品質が悪化してしまう。

導入例[編集]

日産自動車
1999年の経営危機の際、カルロス・ゴーン社長の下で必達目標(コミットメント)経営を導入しV字回復。2008年まで導入された[2]
富士通
1993年に導入。日本企業の中でも先駆的な取り組みであった。
しかし、その後に業績が悪化した際、その要因として各方面から槍玉に上げられたことで、2000年代初頭に大幅な軌道修正を余儀なくされた[4]。また、みなし残業制度に成果分の賞与割増を加えたSPIRIT勤務制度において、成果分の賞与割増を理由に深夜残業や休日勤務などのみなし労働時間制超過分の賃金が適正に支給されていないことが発覚し、現在は制度の運用が停止されている。
三井物産
1990年代後半に導入するものの、2000年代初頭に成果主義の弊害を認めて軌道修正している[5]
ナムコ
2003年に導入したが、評価基準が曖昧だったこともあり、相対的にリスクの少ない人気シリーズの次回作の開発に人材が偏重する結果となった[6]
日本マクドナルド
2006年に「若手社員を伸ばし実力本位の企業文化を構築すること」を目的に成果主義の人事体系を導入。同時に定年制や年功序列制度を廃止するなど根本的な人事・賃金体系の変更を行い、実力本位の社風であることを明確に打ち出すことにより、若手社員のモチベーションが向上するという思惑を立てていた。
しかし、いざ導入してみると若手社員の育成役として想定していた中堅・ベテラン社員が自らの職務とスキルアップを優先して後進の育成をしなくなったため、若手社員が伸びるどころかむしろ若手育成のノウハウが僅か数年で消失してしまうなど、導入を推進した経営陣の思惑とはおよそかけ離れた実態に終始してしまい、結局は時期尚早として2012年に定年制を再導入する事態になった[7]

日本版修正成果主義[編集]

ただし成果主義と言ってもその内容は一様ではなく、花王[8]その他の成功事例もある[9][10]

労働政策研究・研修機構の『現代日本企業の人材マネジメント』によれば、「自社で導入されている成果主義が成功しているかどうかについて、成果主義の導入時期別に分析したところ、 2000年以降に成果主義を導入した企業に勤める労働者は、 自社で導入した成果主義に対する評価が僅かに高い。これまでの分析から明らかになった、格差が小さいという特徴を持つ 2000年以降に導入された成果主義は、労働者の側からは、やや高く評価されている成果主義であった」[11]という。

天笠崇は、やや高く評価されている成果主義を「日本版修正成果主義」と呼んでいる[12]

脚注[編集]

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  1. ^ 「リストラ」「成果主義」で能力低下 企業活力研究所が報告書
  2. ^ a b 日産ゴーン社長がコミットメント経営をやめた背景2008年4月
  3. ^ 経営用語の基礎知識』 野村総研、2008年4月、3。
  4. ^ 城繁幸『内側から見た富士通「成果主義」の崩壊』(光文社)2004年
  5. ^ 高橋伸夫『虚妄の成果主義―日本型年功制復活のススメ』(日経BP)2004年
  6. ^ NHK『日本の、これから』2005年4月3日放送
  7. ^ 日本マクドナルドが定年制を復活 「成果主義」思惑はずれ若手育たず
  8. ^ 中野目純一 (2009年5月15日). “「成果主義の本質は人材育成にあり-青木寧 花王執行役員人材開発部門統括に聞く」”. 日経ビジネスオンライン. 2014年7月4日閲覧。
  9. ^ 日本能率協会 (2006/1) (pdf). 成果主義に関する先進企業調査研究 (Report). http://www.jma.or.jp/keikakusin/research/pdf/innovation_2005_02.pdf. 
  10. ^ 天野常彦・小杉佳代子 『メンタルサポートが会社を変えた!―オリンパスソフトの奇跡』 創元社、2011年3月20日
  11. ^ 立道慎吾、中村良二、藤本真ほか (2006/6/14) (pdf). 労働政策研究報告書 No.61サマリー2006 現代日本企業の人材マネジメント 企業の経営戦略と人事処遇制度等の総合的分析中間とりまとめ (Report). 労働政策研究・研修機構. pp. 65. http://www.jil.go.jp/institute/reports/2006/documents/061.pdf.  [1]
  12. ^ 天笠崇 『成果主義とメンタルヘルス』 新日本出版社、2007年5月、93頁。

関連項目[編集]