成果主義
出典: フリー百科事典『ウィキペディア（Wikipedia）』
成果主義（せいかしゅぎ）とは、ある一定の課題の評価について、最終的にその課題がどうなったかという点を重視する考え方のことである。企業の人事考課方針などに使用される。
目次 |
[編集] 成果主義の利点
[編集] 労働意欲の向上
- 成果主義により、向上心がある人は、より自分を高めようと努力する。
- 残した「成果」の高い人が、「成果」の低い人よりも多くの仕事をしている（成果をあげている）にもかかわらず、給与面での差が小さい場合、不満につながり、結果として商品の生産性や品質が落ちる可能性があるが、「成果」で給与を査定することにより、高い生産性を維持できる（と期待される）。しかし、成果主義による目立った成功例がなく、合理的でないとの指摘もある。また、従業員の会社への信頼感が低下して社員の能力の弱体化に繋がるとの発表もある（企業活力研究所[1]）。
[編集] 成果主義の欠点
[編集] 客観性のない基準
- 成果は、売り上げ以外だと「品質向上の度合い」や「社員の技術力」など数値で表すことができず、客観性を見い出せないものも多い。査定者が人間である以上、査定者の基準次第で貢献量に対して成果が食い違うといったことになりがちである。査定者が社員に近いと、無意識に評価にバイアスがかかってしまう可能性もある。
- また、査定基準の設定次第では「貢献したのに評価が下がった」「がんばっても評価が上がらない」という事態にもつながる。また、経営者側が単に「人件費抑制」のために成果主義を導入し、査定者が（個人的に）気に入らない従業員に対し、主観的・恣意的に悪い評価をつけ、従業員全体の人件費を抑えるケースも間々ある。
[編集] 挑戦意欲の低下
- 売り上げや品質が下がれば「成果が下がった」と見なされやすい。そのため、「売れるかわからない＝査定が下がる」リスクが大きくなる新規の商品や意欲的な商品、そして冒険的な商品には誰も担当したがらなくなり、「安定して高い売り上げが期待できる＝査定が上がりやすい」人気商品や定番商品だけにしか人材が集まらなくなる。さらに、それでも挑戦したい者がいても、巻き添えで査定を下げられたくない雰囲気になるため反対意見が続出し、失敗するリスクが高いと考えられる商品は企画が通りにくくなる。そのため、製品ラインナップには人気・定番商品のみが並ぶようになり革新的な商品・技術が生まれにくくなってしまう。
[編集] 短期的な目線・結果だけの追求
- 将来性といった長期的な貢献や、意欲や途中の過程（プロセス）はほとんど評価されない。そのため、後につながる商品や技術を開発したとしても目標が達成できなかったり、売り上げが低かった場合は評価が上がりにくい。そのため自主目標を設定できても短期的なものかつ達成しやすい内容になってしまう（目標を達成しても、それに対する手当や報酬が支給されるとは限らない）。
[編集] 横のつながりの希薄化
- 他人あるいは他部署に技術を教えるということは、すなわち相手に成果を上げさせ、自分が蹴落とされることになる可能性がある。そのため部署間はもちろん、制度によっては先輩・後輩間でも技術の継承が希薄になってしまう。また他部署が優秀な技術を持っているのにそれが使えない・使いたくないという事態につながり、効率や品質が悪化してしまう。
[編集] 導入例
- 富士通 : 1993年に導入。日本企業の中でも先駆的な取り組みであったものの、その後の業績悪化の一因として槍玉に上げられ、2000年代初頭に大きく軌道修正を余儀なくされた[2]
- 三井物産 : 1990年代後半に導入するものの、2000年代初頭に成果主義の弊害を認めて軌道修正している[3]
- 日本マクドナルド : 2006年に若手を育て実力本位の社風を構築することを目的に導入。しかし、ベテラン社員が自らのスキルアップを優先したことから、かえって若手育成のノウハウが僅か数年で失われてしまうなど、当初の思惑とはおよそ外れた実態に終始し、結局は2012年に定年制を再導入する事態になった[4]
[編集] 脚注
- ^ 「リストラ」「成果主義」で能力低下 企業活力研究所が報告書[リンク切れ]
- ^ 城繁幸『内側から見た富士通「成果主義」の崩壊』（光文社）2004年
- ^ 高橋伸夫『虚妄の成果主義―日本型年功制復活のススメ』（日経BP）2004年
- ^ 日本マクドナルドが定年制を復活 「成果主義」思惑はずれ若手育たず
