アーンド・バリュー・マネジメント

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アーンド・バリュー・マネジメント: Earned Value Management, EVM)とは、予算および予定の観点からプロジェクトがどのように遂行されつつあるかを定量的に評価するプロジェクト管理の技法である。1967年に米国防総省の調達規則の一部として制定された C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) が元となっている。1990年代クリントン大統領政権下における国家的プロジェクトのパフォーマンス改善を通じて見直され、発展してきた。プロジェクトマネジメント知識体系ガイド (PMBOK) の2000年版では、コスト・マネジメントの技法として言及されて (7.4.2.3) いる。進捗の進み/遅れのような指標(スケジュール差異)も日数/時間という単位ではなくコストを単位として求められる点に特色がある。

日本においても、経済産業省が実証プロジェクトを通じてアーンド・バリュー・マネジメントのガイドラインを策定しているなどの動きがあり、政府の調達案件では今後アーンド・バリュー・マネジメントの技法による管理を行うことを受注の条件とすることも検討されていると言われている。

アーンド・バリュー・マネジメントでは、ある時点までにプロジェクト・チームが完成した成果とプロジェクト開始時に予測した見積りとが比較される。この比較から、プロジェクトが完了状態からどれほど離れているかについての標準が与えられる。既にプロジェクトに投入された作業量から推定することによって、プロジェクト・マネジャーは完了時点までにどれほどのリソースが使用されるかの見積もりを得ることができる。

この技法はクリティカル・パスの概念に基づいている。プロジェクトのパフォーマンスを測定し管理する手法には、他にクリティカル・チェーン法がある。クリティカル・チェーン法では、代わりにバッファ管理を採用している。その理由は、アーンド・バリュー・マネジメントではプロジェクトの制約条件(すなわちプロジェクトのクリティカル・チェーン)とプロジェクトの非制約条件(すなわちプロジェクト・ネットワーク中のクリティカル・チェーン以外のパス)とが明確に区別されないためである。この性質は、時によるとより良いアーンド・バリュー評価を追求しようとするプロジェクト・マネジャーに、クリティカルな作業を犠牲にして非クリティカルな作業の遂行を促進させうるものであり、その結果プロジェクトの完了は遅れてしまう。これは、部分的な評価は全体的な評価に従属するという意識が不足した結果として、局所的な最適化を行ってしまうという問題である。

アーンド・バリュー・マネジメントをプロジェクトに適用しようとするプロジェクト・マネジャーには以下に挙げる基本情報が必要である。

ワーク・ブレークダウン・ストラクチャー (WBS, Work Breakdown Structure)
階層化され詳細化された、全てのプロジェクト構成要素のリスト
プロジェクトのマスター・スケジュール (PMS, Project Master Schedule)
各タスクの納期と担当者が示されたガントチャート
プランド・バリュー(計画価値) (PV, Planned Value)
当該期間末までに完了しているものとして計画された作業の予算
アーンド・バリュー(出来高) (EV, Earned Value)
当該期間末までに進捗した作業を、その作業の計画価値に対する比から評価した価値
実コスト (AC, Actual Cost)
当該期間末までに実際に投入した総コスト
完成時総予算 (BAC, Budget at Completion)
プロジェクトの完了時点におけるPV

プロジェクト・マネジャーは、これらの情報を基に次のような評価値を算定することができる。

コスト差異 (CV, Cost Variance)
EV - AC(0以上であれば良好)
スケジュール差異 (SV, Schedule Variance)
EV - PV (0以上であれば良好)
コスト効率指数 (CPI, Cost Performance Index)
EV / AC(1以上であれば良好)
スケジュール効率指数(SPI, Schedule Performance Index)
EV / PV(1以上であれば良好)
完成時総コスト見積り (EAC, Estimate At Completion)
AC + (BAC - EV) / CPI
残作業のコスト見積り (ETC, Estimate To Completion)
(BAC - EV) / CPI = EAC - AC

関連項目[編集]